Questo articolo non ha l’obiettivo di essere un’analisi tecnica sull’intelligenza artificiale (IA), né intende affrontare il tema con l’autorità di un esperto del settore. Né tantomeno intende essere una disquisizione filosofica o etica. E nemmeno una seduta spiritica su cosa diventeremo tra vent’anni.
Piuttosto, vuole essere una riflessione personale, in parte ironica, nata da due anni di sperimentazioni dirette e dall’osservazione di come l’IA può interagire con il nostro pensiero, il nostro tempo e, in ultima analisi, con la capacità dell’essere umano di esprimere il proprio potenziale.
Esserci, davvero. Questo è forse l’elemento più trascurato eppure più determinante nella leadership di oggi. Non basta agire, decidere, coordinare. La vera svolta inizia nel momento in cui un leader – o una persona che si scopre tale in una situazione – si ferma e si chiede: che impatto ho? Di che tipo di potere dispongo? Come lo sto usando? La leadership non è un ruolo assegnato, è uno stato di presenza, una responsabilità che si attiva anche solo nel momento in cui si è osservati, ascoltati, seguiti, anche solo per un gesto. È un campo vivo, non una casella in organigramma.
Sbagliare fa parte del gioco, ma la vera sfida è cosa ne facciamo dopo. Se a livello personale possiamo (più o meno) ammettere i nostri errori, nelle organizzazioni la musica cambia. Qui l’errore diventa una creatura mitologica: tutti sanno che esiste, ma pochi osano nominarlo. Si insabbia, si maschera, si trasforma in una gara a chi trova il colpevole.
Il risultato? Una organizzazione che inciampa sempre sugli stessi problemi, che invece di migliorare affonda nei suoi stessi guai. Ma ecco il colpo di scena: se invece di evitarlo, l’errore diventasse un trampolino di lancio per innovazione e crescita?
La cultura organizzativa non è un mero slogan da appendere in sala riunioni o una mission patinata da mostrare sul sito web. È il sistema invisibile che plasma le interazioni, le decisioni e persino l’umore quotidiano di un’azienda. Nell’esperienza reale, molte organizzazioni – pubbliche e private – si trovano a lottare con relazioni complicate tra dipendenti e dirigenti, tra gli stessi dirigenti o figure apicali, comunicazioni inefficaci, dinamiche di potere rigide e leadership altalenanti. Il tutto accompagnato dalla scarsa consapevolezza dell’impatto che queste dinamiche hanno sul successo dell’organizzazione.
Ma, come in un laboratorio alchemico, queste difficoltà possono diventare la materia prima per una trasformazione radicale. Piuttosto che rassegnarci, possiamo ripensare l’organizzazione trasformando ogni tensione in un’opportunità. I principi alla base di una cultura viva si trovano nell’arte del continuo apprendimento e nella capacità di dare visibilità alle dinamiche relazionali invisibili. Oggi, oltre a ripensare l’efficienza interna, c’è l’imperativo di abbracciare una responsabilità sociale autentica, che integri nel proprio DNA non solo il profitto, ma anche il benessere dei dipendenti e della comunità.
La governance multi-stakeholder, o governance multipartecipativa, viene spesso presentata come il Sacro Graal della collaborazione.
Ma cosa è? La governance multi-stakeholder, o governance multipartecipativa, è un modello di governo in evoluzione che integra attivamente le diverse parti interessate nel processo decisionale e nell’attuazione di politiche per la gestione del bene comune o di altri interessi.
L’idea è semplice: mettiamo intorno a un tavolo tutti gli attori coinvolti, creiamo un bel processo di dialogo, e come per magia emergeranno soluzioni innovative e condivise.
In teoria, funziona. In pratica? Beh, qualche volta sì, molte altre volte il processo si incaglia tra burocrazia, agende sovraccariche e una certa tendenza alla partecipazione di facciata. Il tutto condito da rituali ormai noti: un evento di lancio entusiasmante, incontri ricchi di promesse e… un finale a sorpresa (spoiler: spesso nessuna sorpresa).
Quando ci troviamo a lavorare in gruppo, tendiamo a concentrarci su parole, idee e azioni, dimenticando spesso che il corpo è parte integrante del processo. Sono consapevole che in questo articolo tratto un tema estremamente marginalizzato nel vivere comune. Tuttavia, il corpo comunica tensioni, connessioni e dinamiche sottili che modellano l’esperienza collettiva. Portare consapevolezza al corpo significa attivare una comprensione più profonda delle relazioni e dei conflitti, trasformandoli in opportunità di crescita e connessione.
Ogni nuovo anno porta con sé un senso di rinnovamento, una promessa di cambiamento e una spinta a migliorare. Non è un caso che il tema dei propositi e delle intenzioni sia un classico in questo periodo dell’anno: un rituale tanto diffuso quanto, spesso, banale e scontato. A livello personale e organizzativo, è frequente che i buoni propositi inizino con entusiasmo, ma svaniscano già entro il mese di febbraio.
Tuttavia, in un mondo complesso e in costante evoluzione, il 2025 invita a un approccio diverso: superare i classici “buoni propositi” per abbracciare intenzioni profonde e visioni consapevoli. Questo articolo esplora come le organizzazioni possano trasformare il tradizionale processo di pianificazione in un’opportunità per ridefinire il proprio ruolo e impatto, partendo da un livello più umano e sistemico.
Hai mai osservato un team in difficoltà? Magari l’energia che scorreva inizialmente è svanita, lasciando spazio a tensioni, incomprensioni e silenzi imbarazzanti. Che si tratti di un progetto aziendale, di un team multiculturale o di una squadra di lavoro appena formata, spesso il problema non è nelle competenze tecniche, ma nelle dinamiche umane.
E se ti dicessi che la natura ci offre una bussola per ritrovare equilibrio e armonia? I 4 elementi naturali – terra, acqua, aria e fuoco – non sono solo archetipi poetici, ma strumenti pratici per affrontare tensioni, costruire fiducia e ispirare connessione. Nel mio lavoro, utilizzo questi elementi, insieme agli archetipi junghiani, per aiutare le persone e i team a esplorare le loro relazioni in modi nuovi e trasformativi.
A prima vista, parlare di project management può sembrare banale, quasi scontato, soprattutto se confrontato con tematiche di grande impatto. Eppure, qualunque progetto – che sia finanziato, aziendale, personale o istituzionale – richiede sempre una dose consapevole di gestione. Non basta avere un bel piano su carta: per trasformare un’idea in realtà occorre agire, con passione e attenzione, per dare forma a ciò che, inizialmente, esiste solo nel regno dell’immaginazione.
Per me, il project management rappresenta molto più di una serie di fasi standardizzate. È lo specchio attraverso cui un’organizzazione rivela la propria cultura organizzativa: la capacità e la modalità di trasformare la vision, la mission e i valori in azioni concrete. Come sempre nei miei articoli mi interessa trattare aspetti diversi di un tema che vanno oltre la realtà cosiddetta visibile e materiale.
Di recente, ho avuto il non piacere di trovarmi in situazioni tutt’altro che gratificanti con alcuni fornitori di servizi e consulenti. Come spesso accade, all’inizio sembrava tutto promettente: promesse di risultati straordinari, discorsi accattivanti, un apparente interesse per i miei bisogni. Poi, alla prova dei fatti, la montagna ha partorito un topolino. E non uno qualunque: uno che saltellava su poco ascolto, tanta autoreferenzialità e nessuna reale attenzione.
Non è stato un singolo episodio, ma ben tre esperienze simili. Questo mi ha portata a riflettere profondamente sul ruolo di chi offre un servizio e su quello di chi lo cerca. Entrambi hanno responsabilità: il fornitore non può limitarsi a erogare un servizio in modo standardizzato, e il cliente deve essere in grado di partecipare al processo, chiarendo i propri bisogni e difendendo il proprio spazio.
