Si impara sempre.
Anche quando le situazioni sono scomode. Anzi, soprattutto allora.
Ultimamente, mi è capitato di vivere un’esperienza professionale che, con il senno di poi, mi è sembrata una lezione accelerata su come l’opportunismo possa travestirsi da buonismo.
Un caso da manuale, se mai servisse aggiornare i manuali.
La dinamica è semplice, ma il messaggio che veicola è più sottile.
E, proprio per questo, più pericoloso.
Capita soprattutto in certi contesti organizzativi.
Quelli in cui non c’è un vincolo stringente al risultato, nessuna reale pressione legata all’impatto generato o al profitto da garantire.
Contesti dove il valore aggiunto è spesso autodefinito, la qualità difficile da misurare, e le scelte interne rispondono più a equilibri relazionali che a criteri progettuali.
Esserci, davvero. Questo è forse l’elemento più trascurato eppure più determinante nella leadership di oggi. Non basta agire, decidere, coordinare. La vera svolta inizia nel momento in cui un leader – o una persona che si scopre tale in una situazione – si ferma e si chiede: che impatto ho? Di che tipo di potere dispongo? Come lo sto usando? La leadership non è un ruolo assegnato, è uno stato di presenza, una responsabilità che si attiva anche solo nel momento in cui si è osservati, ascoltati, seguiti, anche solo per un gesto. È un campo vivo, non una casella in organigramma.
Sbagliare fa parte del gioco, ma la vera sfida è cosa ne facciamo dopo. Se a livello personale possiamo (più o meno) ammettere i nostri errori, nelle organizzazioni la musica cambia. Qui l’errore diventa una creatura mitologica: tutti sanno che esiste, ma pochi osano nominarlo. Si insabbia, si maschera, si trasforma in una gara a chi trova il colpevole.
Il risultato? Una organizzazione che inciampa sempre sugli stessi problemi, che invece di migliorare affonda nei suoi stessi guai. Ma ecco il colpo di scena: se invece di evitarlo, l’errore diventasse un trampolino di lancio per innovazione e crescita?
